読書メモとMacメモ

心身の健康を保つために、軽いジョギングを始めて3ヶ月になります。RunKeeperは、ジョギングのお供に良いiPhoneアプリです。毎回の記録を保存してくれて、Webでも閲覧できます。

今日見たところ、21330kcalの消費と、累積距離265km とあります。脂肪は1gにつき、9kcalのエネルギーと考えると、単純計算で2370gの脂肪が燃焼したことになります。確かにそのぐらいは痩せたかもしれません。体重計上の変化はわずかですが・・・。もう少し続けてみます。そして、続けることができれば、このアプリのお陰といっても良いでしょう。

私のジョギングのペースは、かなりゆっくりなのですが、その分疲れにくいのと、いろいろな考え事をしながら運動できるのが良い点です。ちょっとペースを上げると、運動効率は高まりますが、考え事をする余裕はなくなります。考え事をすることで、思考がまとまり、精神的なストレスも緩和されているように思います。実はこれが最大のメリットだと思っています。

年始めに思うこと。それは、これからは、ますます「自分のアタマ」で考えることを大切にすることです。この数年、大学院や、種々のコミュニティで様々なことを学んできました。もちろん、それは大変良いことです。

学ぶとは、「知る」ことと、「考えること」に分けられると思うのですが、今までは「知る」ことの方がメインだったかもしれません。もちろん「知る」ことも大事ですが、これからは「考えること」をより大切にしていきたいと思います。

論理的に考えるとはなにか、岡田斗司夫氏は「なぜ？」と下に掘り下げること、「ということは？」と論理の構築物を基礎工事の上に建てること、「似たようなことは？」と時間軸、空間軸において水平方向に探すことだと言っていました。なるほど〜、と共感します。このなるほど〜！は去年の大きな気づきの一つでした。

さて、この本は「考えること」を以下の如くまとめています。今年は、時々、以下を見直して、きちんと「自分のアタマ」で考えているか、チェックしていきたいと思います。

それと、今年は、書く記事を絞ります。読書メモとMacメモを中心にしたいと思います。という訳で、ブログの構成を若干変更しました。

１　いったん「知識」を分離すること
２　「意思決定のプロセス」を決めること
３　「なぜ？」「だから何なの？」と問うこと
４　あらゆる可能性を探ること
５　縦と横に並べて比較してみること
６　判断基準の取捨選択をすること
７　レベルをごっちゃにしないこと
８　自分独自の「フィルター」を見つけること
９　データはトコトン追いかけること
10　視覚化で思考を深化させること
11　知識は「思考の棚」に整理すること

■リーダーとしての能力(p23)
第一が、人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。聞くことはスキルではなく、姿勢である。誰にでもできる。しなければならないことは、自分の口を閉ざすことである。

第二が、コミュニケーションの意志、つまり自らの考え方を理解してもらう意欲である。そのためには大変な忍耐を要する。何度も何度もいわなければならない。身をもって示さなければならない。

第三が、言い訳をしないことである。思ったようにいっていない、間違った、やり直そうといえなければならない。仕事はできたかできなかったかである。まあまあですまそうとしてはならない。本気で取り組むからこそ、プライドも生まれる。

第四が、仕事の重要性に比べれば、自分などとるに足らないことを認識することである。リーダーには客観性、一種の分離感が必要である。仕事と自分を一体化してはならない。仕事はリーダー自身よりも重要であって、リーダーとは別個のものである。

四番目が、私にとっては新鮮だった。まだ、実感が湧かないというのが正直なところ。

以下は有名なシュミットの言葉。

・集団は個人より賢い。リーダーにとって最も重要な資質は聞いて学ぶ能力です。なぜならば誰も全てを知る事は出来ないからです。

・大事なのはアイディアの間違いを認めすぐに修正すること。

ドラッカーと同じようなことを、言っておられますなぁ。

■ミッションの三本柱(p7)
第一に問うべきは、機会は何か、ニーズは何かである。

第二に問うべきは、それは我々向きの機会かである。我々ならばよい仕事ができるかである。我々は卓越しているか、我々の強みに合っているかである。

第三に問うべきは、心底価値を信じているかである。このことは物についても、サービスについても言える。

ミッションは行動本位たるべきものである。さもなければ、単なる良い意図に終わる。

ある救急治療室のミッションは、「患者を治すこと」ではなく「患者を安心させること」だとし、運び込まれた患者を必ず直ちに全員を診ることにしたという。ここで診るというのは、全身的な診察ではなく、重症程度を見積もるスクリーニングを指している。組織においても、個人においても、「ミッション」を常に考え、頭に入れておくことが、非営利組織では特に重要だ。

■組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。(p17)
第一に、その人が何をしてきたか、何がその人の強みかをみる。弱みに注意を払いすぎてはいけない。成果をあげるのは強みによってである。

第二に、組織が置かれている状況を見て、組織のために行うべき重要なことは何かを考える。募金かもしれない。士気の向上かもしれない。ミッションの定義の見直しかもしれない。

第三に、真摯さをみる。リーダー、特に強力なリーダーとは模範になるべきものである。組織内の人たち、特に若い人たちがまねするに値する人を選ぶ。

ほとんど解説の余地無し。「強み」「ミッション」「真摯さ」とドラッカー語が並ぶ。

■イノベーションの条件(p78)
1　変化を脅威ではなく機会としてみること
2　責任者となってくれる者を探すこと
3　戦略を持つこと

1番目はまさに「自ら機会をつくり、その機会により自らを変えよ」ということで、変化を常に前向きにとらえ，寧ろ自ら創り出すぐらいが丁度良い、と言っていると理解している。

2番目は、責任者として自らを指名するような気持ちでいる。

3番目は、戦略を持つことこそ、難しい。これについては、また改めて。

卒業までの間、通学中にバイブルとなった「非営利組織の経営」を今一度読み直して、ドラッカー先生からの教えを頂くことにした。

■決定が意図に終わる四つの原因(p143)
１　決定を行ってから売り込もうとするからである
２　直ちに新しい政策やサービスを全面的に実行に移そうとするからである
３　担当者を決めていないからである
４　誰が何をするかを考え抜いていないからである

いずれも、納得のいくポイントばかり。１がやや分かりにくいが、要するに、決定の前に関係者に「根回しをしておけ」ということ。2についての補足は、テスト段階が必要だということ。

プロジェクトの全体像をイメージする必要があるのは、3と4を意識する必要があるから、と理解した。

以下の22種類の学びの方法が、紹介されている。
学びに興味のある人は、どれか一つは興味があるはずだ。

今、組織に属していて、まず考えたことは、「どうすれば学ぶモチベーションを上げるか？」であった。しかし、それは愚問である。まず、自ら学び、それを見せることである。それが一番大事。

それと、思うことは、今や学問に境界はないということ。医学・薬学・看護学・経営学・社会学・法学といった、学問上の境界はもはや無意味。目の前の患者さんに役立つかどうか、ただ、それだけ。

第一章　一人でできる学び
１　ジャーナル　　　　　　　　書くことによる気づき
２　シャドーイング　　　　　「さっぱり分からない」ときに
３　インタビュー　　　　　　　相手が何を考えているのかを知る
４　自己開発計画　　　　　　　自分で自分を評価する
５　読書　　　　　　　　　　　常に新しい知識を取り入れる工夫
６　サバティカル　　　　　　　外に出て広い世界を知る

第二章　二人でできる学び
７　メールの交換　　　　　　　アイデアを交換する
８　相互コーチング　　　　　　自分を相手の鏡に映す
９　メンタリング　　　　　　　信頼できる相手と協力する
10　ジョブ・シェアリング　　　同じ仕事を分担し合う
11　週刊ジャーナル　　　　　　部下とのコミュニケーション

第三章　チームでできる学び
12　アクション・ラーニング　　実際の業務のなかからの学び
13　チーム改善計画　　　　　　普段の業務をよりよくするためには
14　メーリングリスト　　　　　チーム内部で情報を共有する
15　アクション・リサーチ　　　失敗したデータも次の挑戦につなげる
16　会議　　　　　　　　　　　「学べる会議」をつくる

第四章　組織レベルの学び
17　変化の担い手の養成　　　　学びのリーダーを生み出す
18　哲学クラブ　　　　　　　　何でも話し合える組織に
19　お役立ち情報紙　　　　　　理解し合う関係を築く
20　ワークショップ　　　　　　新しい研修の形
21　オフサイト・ミーティング　気分を変えて話し合う
22　他社訪問　　　　　　　　　外部のやり方を取り入れる

第五章　学びのリーダーに求められること

関連記事
・知識はあらゆる境界を越える・「断絶の時代」より

私の志向と一致した本。

専門家とは、一般的に言えば、細分化されている学問に通じている人。勿論、医学の専門家である医師でも、かなりそのフィールドは細分化されている。内科、外科、整形外科・・・・、そして内科の中にも、循環器内科、呼吸器内科、腎臓内科、内分泌内科、・・・と。

今までのアプローチとして、医学は人体を部分に分けて、それぞれを深く追求した。もちろん、このように一つ一つを深掘りしていくことは大事。そもそも、そうやって学問は発展してきた。これからもますます、学問は発展していくに違いない。

今からは垂直方向に深掘りしていくことと同時に、各専門分野を水平方向につなげていくことも大事。各専門分野を足していくと、単純な「和」とはならない。足すことで、全く新しい性質が、生み出される。そしてその性質も、事前には予測不能でやってみないと分からない。また、その性質は、形式知で理解されるものなのか、あるいは暗黙知で理解されるものなのかも分からない。まさに、今、大学院で考えているテーマでもある。

この本は、このあたりの思考を深めてくれる。

七つの知と七つのメッセージ

１　全体性の知　複雑化すると新しい性質を獲得する
・分析はできない、全体を洞察せよ

２　創発性の知　個の自発性が全体の秩序を生み出す
・設計・管理をするな、自己組織化を促せ

３　共鳴場の知　共鳴が自己組織化を促す
・情報共有ではない、情報共鳴を生み出せ

４　共鳴力の知　ミクロのゆらぎがマクロの体勢を支配する
・組織の総合力ではない、個人の共鳴力である

５　共進化の知　部分と全体は共進化する
・トップダウンではない、ボトムアップでもない

６　超進化の知　進化のプロセスも進化する
・法則は変わる、そして変えられる

７　一回性の知　進化の未来は予測できない
・未来を予測するな、未来を創造せよ

参考記事
・我、水脈を当てんとす。
・何かについて全てを、全てについて何かを
・知識はあらゆる境界を越える・「断絶の時代」より

明けましておめでとうございます。

今年の最初の記事は書評です。「新書がベスト」という本を取り上げます。

この2年、大学院に通い、様々な学問に接することができました。そして、その結果、多くの本に出会いました。今年、大学院を卒業します。大学院という場で、新規の学問に接するのは、一旦、終わりです。なので、今年は逆に、本との出会いを出発に、新規の学問や学びに接していきたいと思っています。

さて、本との出会いを考えるときに、この一冊は有用です。この本は、新書の宣伝本です。言い換えると、ハードカバー、アンチです。以下使えるフレーズを「引用」します。

・ハードカバーは滅びてしまえ
・ハードカバーは捨てるつもりで買う
・1000円以上出す価値のある本は、そんなにない
・新書こそ中身が問われる
・「脳内マップ」を埋めていくように本を買う
・内容はどんどん引用して「使う」

特に年末は本の整理で大変でした。

まず、氏のハードカバーに対する見解を読んで、すっきりしました。ハードカバーは分解してスキャンするのに苦労します。で、今後は、捨てるつもりで買うことに決めました。(笑)

この本の後半は、新書出版社の紹介があります。これも大変ユニークで、かつ、使えます。

副題のタイトル「10冊で思考が、100冊で生き方が変わる」も納得です。これからも、生き方を変えるべく、新書を楽しみたいと思います。

関連記事
・決弾　小飼弾　(iPhone版)

久しぶりにMacの話題

2年前に購入したMacBook(MB467J/A)だが、普段は、Apple LED Cinema Display (27インチ)と接続してdual monitorとして使用している。これは、大変便利で、もはやsingle monitorには戻れない。画面が2つになると、作業効率は2倍以上となるのは確かである。

論文執筆のため、いつの間にか複数のアプリやウィンドウを立ち上げるため、速度が遅く感じるのが最近の悩みだった。そのため、メモリを増設した。初期値の２Gから４Gとした。

購入したメモリは　A3S1066。だいぶ廉価で購入できた。

これでしばらく快適なMac Lifeが過ごせる。同時に、MacBook Airへの物欲はしばし封印(笑)

ナレッジマネジメントを「SECIプロセス」と「知的資産」と「場」という３層で解説している。そもそも、ナレッジマネジメント自体が、各論的・具体的な方法論ではない。つまり、明日からすぐに使えるノウハウではない。

しかし、このような基本的なコンセプトが頭の中にあるかないかは、大きな差になると思った。

用語集
・CKO (知識経営責任者)
・知識資産ー構造的分類と機能的分類

（年を重ねて）口から食べられなくなったらどうしますか？と筆者は問う。

私なら、苦しむことがないようにしてもらって、安らかに逝かせて欲しい、と思う。「私なら」と書いたが、「誰しも」そうだと思う。しかし、医療現場の現状では、「不自然に」延命されているケースが散見される。医学の進歩により、口から食べられなくなることが、必ずしも「死」を意味することではなくなった。

「死」と向かい合った結果の判断なら、尊重したいが、多くは「死」から回避した結果の判断だから問題だと思う。いまこそ、社会全体で「死」と向かい合いたい。

「延命処置をしない」が、ややもすると、「薄情」に見られかねない見方もあり現場に混乱が生じている。繰り返しこの本を読んで、「死」あるいは、「平穏死」を考える機会としたい。

この本を読むと、優秀な経営者は、教科書を忠実に学び、愚直に行動することだと分かる。自己流に頼らない。

この本も目次から学べる。以下、書き出してみた。

第I部　星野社長が語る教科書の生かし方　ー　定石を知り、判断ミスのリスクを最小にする

・ステップ１
書店に１冊しかないような古典的な本ほど役に立つ

・ステップ２
一行ずつ理解し、分からない部分を残さず、何度でも読む

・ステップ３
理論をつまみ食いしないで、100％教科書通りにやってみる

第II部　教科書通りの戦略　ー　難しそうに見えて、実は効果的である

どこにでもある旅館を高級旅館として再生”その他大勢”から抜け出す

市場で埋没したリゾートを独自戦略で立て直す
他社の追随をやめ、ニッチ市場を開拓

「予約しやすさ」で他社と差別化する
コモデティ化した市場で勝つ

「変えない」でお客様の心をつかむ
長期的な視点で売上高を伸ばす


第III部　教科書通りのマーケティング　ー　「やるべきこと」をやり切れば、すべてが変わる

「おいしくなかったら全額返金します」
スキー場レストランのヒットメニューを育てる

お客様への対応は数十秒の勝負
瞬時に最適判断する人材を育てる

おもてなし向上へ「気づき」を集める
一人ひとりにピッタリのサービスを提供

顧客が感じる「品質」を長期的に高めていく
ブランド価値を高める改革



第IV部　教科書通りのリーダーシップ　ー　すぐに成果はでないが、必ず成果は出る

社長の気持ちを一つにまとめる
ビジョンを掲げて会社の目指す方向を示す

熱狂的ファンをつかむコンセプトを作る
競争力向上のカギは「自分たちで決める」

社員が持つパワーを引き出して業績回復
「任せる」から、社員は自分で考えて動く

会社に残すべきは経営者の姿勢
堂々とした生き方を見せる

第V部　教科書通りに人を鍛える　ー　「未経験者歓迎」で成長できる理由

科学報道を見破る十ヶ条として、以下のことが挙げられている。

１　懐疑主義を貫き、多様な情報を収集して自分自身で判断する
２　「＊＊を食べれば・・・」というような単純な情報は排除する
３　「危険」「効く」など極端な情報は排除する
４　その情報がだれを利するか、考える
５　体験談、感情的な訴えには冷静に対処する
６　発表された「場」に注目する。学術論文ならば、信頼性は比較的高い
７　問題にされている「量」に注目する
８　問題にされている事象が発生する条件、とくに人に当てはまるのかを考える
９　他のものと比較する目を持つ
10　新しい情報に応じて柔軟に考えを変えてゆく

詳しい解説は、実際の本を手にとってもらうとして、大変示唆にとむ内容だと思う。個人的には、４が好きである。著者自身も言っているのだが、報道とは、その発し手の思いがどうしても絡んでしまう。事実と意見の区別は、文章を書く上で基本中の基本だが、大変難しい。

分かりやすく言えば、意見を完璧に排除した「事実の記載」はこの世には存在しない。そして、これが情報リテラシーについての私なりの原則である。

他、この本では、「フリーの科学ライターの懐事情」など、かなり本音の部分が分かる。面白い。

第２定理「チーム力」より　私の好きなセンテンスを7つほど抜粋。今日は和訳も付けて、より味わってみたい。

1
Teamwork is like a tree , with communication as its trunk and with mutual respect and recognition of common goals as its major root structure. (Gordon Bell)

2
You have to work with people you like. (Roger Mcnamee)

3
I'd rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.Cultures aren't so much planned as they evolve from that early set of people. (Jeff Bezos)

4
A-level people want to work with A-level people.B-level people tend to hire C-level people.(Silicon Valley proverb)

5
World-changing things always start small.The ideal project is one where people don't have meeting,they have lunch. The size of the team should be the size of the lunch table.(Bill Joy)

6
The top-level team must be "do"-oriented rather than "management"-orinented.(Gordon Bell)

7
The reason we have done well is because , even in that whirlwind, we kept heads-down focused on the customers.(Jeff Bezos)

１【マネジメントチームにもっとも必要なもの】
チームワークは木のようなもの。コミュニケーションが幹の部分を形成し、根っこの部分には、お互いの尊敬と共通の目標の認識がなくてはならない。ゴードン・ベル

２【好きな人と働くことが原動力】
好きな人と働かなければならない。ロジャー・マクナミー

３【全員イエスでなければ採用しない】
間違った人を雇ってしまうくらいなら、五十人面接しても誰も雇わないほうがいい。会社の文化は計画してつくられるものではなく、初期の社員たちから始まって、徐々に発展していくものだ。ジェフ・ベゾス

４【Aクラスの人はAクラスの人を連れてくる】
Aクラスの人は、Aクラスの人と一緒に仕事をしたがる。Bクラスの人は、Cクラスの人を採用したがる。シリコンバレーの格言

５【チームの理想的な人数とは？】
世界を変えるものも、常に小さく始まる。理想のプロジェクトチームは、会議もせず、ランチを取るだけで進んでいく。チームの人数は、ランチテーブルを囲めるだけに限るべきだ。ビル・ジョイ

６【自分で動く、贅肉のないチームづくり】
トップレベルのチームはマネジメント重視でなく行動重視でなければ駄目だ。ゴードン・ベル

７【ファクト・ベースの意思決定の実例】
私たちが成功してきた理由は、嵐のような環境変化のなかでも、ただひたすら顧客にフォーカスしようとしてきたからだ。ジェフ・ベゾス

もちろん、この書籍にはまだまだ多くのセンテンスがある。これに興味を持たれた方は、是非、本を手にとっていただきたい。


関連記事
・ウェブ時代　５つの定理　　梅田望夫

第２定理「チーム力」より　私の好きなセンテンスを7つほど抜粋。英語も洗練されているので、まずは英語として吸収したい。（和訳は後日）

1
Teamwork is like a tree , with communication as its trunk and with mutual respect and recognition of common goals as its major root structure. (Gordon Bell)

2
You have to work with people you like. (Roger Mcnamee)

3
I'd rather interview 50 people and not hire anyone than hire the wrong person.Cultures aren't so much planned as they evolve from that early set of people. (Jeff Bezos)

4
A-level people want to work with A-level people.B-level people tend to hire C-level people.(Silicon Valley proverb)

5
World-changing things always start small.The ideal project is one where people don't have meeting,they have lunch. The size of the team should be the size of the lunch table.(Bill Joy)

6
The top-level team must be "do"-oriented rather than "management"-orinented.(Gordon Bell)

7
The reason we have done well is because , even in that whirlwind, we kept heads-down focused on the customers.(Jeff Bezos)

横田氏は、今まで公共事業を改善で多くの実績を上げてきた。機能を維持し、向上させつつも、コストを下げる。

それができるのは、モノやサービスについて、「それは何のため？」「誰のため？」を徹底的に追求するからだ。その方法論が詳しく、この本には載っている。機能に着目したその手法を「ファンクショナルアプローチ」と読んでいるが、その内容は「ファンクショナル(機能)に注目した、ロジックツリーを作る」と一言で言い換えて良いと個人的には思う。MECE・WHY SO ・SO WHATが理解されていれば、ファンクショナルアプローチもデジャブ感がある。ビジネススクールでの授業に取り入れてもよいかも。

もちろん、ロジカルツリーに毎日接しているからといって、この本の意義が減ることは断じてない。付箋を使う手法、具体的な事例については、本を読んでこそ分かる所がおおいにある。というわけで、是非一度、お読み下さい。どうしてもピンと来ないという方がおれば、音学(おとがく)でオーディオセミナー形式もあるので、どうぞ。(かく言う私は買ってしまった。)

有能な間は昇進を続けて、無能になると昇進がとまる。結果、階層社会の上の方には、無能な人ばかりとなる。

これが有名な「ピーターの法則」なるほど、確かに経験的にうなづける話だ。また、皮肉な表現でいて、単に皮肉なだけにとどまらない。多分に真実味がある。

それを避けるたけに彼が主張しているのが「創造的無能のすすめ」だ。即ち、昇進を断り、現在の地位にとどまることによっていつまでも創造的に生きることができるという。現在の地位にとどまるためには、一種の「無能」を装う必要があるので、創造的無能と呼ばれる。

どのように「無能」を装うかは、具体的には本を参照していただくとして、大変、面白いものの見方だと思った。こういったことは、なかなかビジネススクールで正面切っては教えてもらえないが、1969年に発表されたこの本。（とても古い。）きっとビジネススクールの先生方も、既に読んで知っているに違いないのだろうな、と思ったりした。

ユニクロの社長、柳井氏は「店長が会社の主役。本部は店長のサポート役に過ぎない。」と、出世＝本部異動を否定し、出世の意味を、立ち止まって考えるよう示唆する。特にこれからの時代、単に階層の上を目指すのではなく、自分の特性を一番発揮できる場所を探し「とどまる」ことが、自分と組織にとって最良であることは間違いない。

この本は、一般の書店では売っていない。ダウンロード型の書籍である。書く内容が「Evernote」というソフトウエアで日々、バージョンアップされる可能性のある対象なので、この解説本も、それに合わせてバージョンアップされるという仕組みである。非常に理にかなっている。

Evernoteは要するにメモアプリなのだが、今までとは次元を異にするメモアプリである。興味のある方は無料バージョンがあるので、是非、使ってみて欲しい。

私も今まで、多くのアプリケーションを試したがなかなかうまくいかなかった。しかし今回はうまくいっている。自分なりにその理由を考えて見ると、

１　素早くメモをとることができる
２　テキスト、PDF、画像、ボイスメモ、などその種類を問わない
３　クラウドで、自宅と職場のMacと、iPhone間で自動的に同期が成される

だと思う。まず、最初、100個ぐらいのメモを勢いにまかせてとっていく。驚くほど簡単にとれていく。そして次の段階、300を超えるぐらいから、雑多に見えていたメモでも、テーマや秩序が見えてくる。そこで、ノートブックやタグを意識して更に整理を進めていく。そして500個ぐらい超えたあたりから、アイデアがふつふつと湧いてくる。Evernoteに放り込んだメモが、発酵しだして、アイデア作りに貢献を始めるのだ。このツールは知的労働者にとってのキラーアプリであることは間違いない！

このハンドブックは、メモ数で言うと100から300個くらいのメモが集まった、初級者から中級者にかけて非常に役立つ。もちろん、かなりハイレベルの内容と思われるtipsもあり、上級者でも気づきが多いはず。

この調子で1年も経てば、私の知的環境は、また、かなり楽しくなるものに違いない。今後のバージョンアップが楽しみである。

この本は、以前、紹介したことがある。(http://drq51.blog23.fc2.com/blog-entry-292.html)しかし、当時はまだ、web上で見られるにすぎなかったが、今回は、フルフラット製本という非常にコンパクトな形で出版された。

内容はよく知っているので、出版と同時に購入した。

先日、たまたま同僚にこの本を見せたところ、彼は驚いて、「私も持っている！」と、昔webからダウンロードしたと思われる古ぼけたハードコピーを私に見せた。このように水面下にこの本やこの著者のファンがいるのだと思った。

この本が示すように、総合診療におけるフレームワークは急速に整備されている。あとは「正しい経験」を流し込むことで、「実用」に耐えうる医師は増えていくだろう。私もそれを狙っている一人。一つの専門を極めるには、今や、このIT社会ではむしろ非効率的だ。効率化を意識すれば、いくつもの専門化を目指しうる。もちろん、「真の」専門家はさほど存在しないだろうが。

ちなみに、最近私が利用した項目
・認知症/性格変化
・副腎不全

「OJT(On the Job Training)の終焉」として、彼は以下のように主張します。

これからの人材育成の実務は、「研修のデザイン」ではなくて、「経験のデザイン」という方向に向かいます。ですから、実質的に「人材の現場への放置」意味してきたOJTの時代も終わりなのです。

私が臨床研修医の時分、幸い、全国的にも評判の研修プログラムを掲げる病院で研修を受けることができました。昔は、研修医はとにかく現場に放り込まれて、もがきながら学んでいくのが「標準」でした。しかしその病院では、「屋根瓦方式」の教育方式が整備されて、単純に知識や経験を伝授するのではなく、あくまでも「問題解決指向」のスタイルだったと記憶しています。

今も「良い研修を受けさせていただいた」「自分の今あるのは、あの時の研修のおかげだ」と振り返ることも多いのですが、やはり、上述のようにそのプログラムは、その本質として「研修（コト）」ではなく「経験（ヒト）」に焦点があったように思います。

「仕事が人を育てる」ことに間違いありません。しかし、ともすれば、「仕事さえ与えておけば人は育つ」と思いがちです。これは特に、人材育成の初期段階においては誤りです。

私が、初期研修医の時代に、ロールモデルとなる医師と遭遇できたことは、私にとって大変幸運なことでした。まさにこれは「コト」ではなく「ヒト」が重要であったことの証左です。

さて、この本は、新書ながらかなり内容が濃いです。誰を育てるか（第2章）いつ育てるか（第3章）どうやって育てるか（第4章）誰が育てるか（第5章）と、なっています。最後の7章は実際例も紹介されています。繰り返し読みたい書です。

マーケティングの教科書は、とかく分厚い印象があるが、この本は薄くて一気に読める。しかも、本質的な内容に触れることができる。約15年前の出版だが、その色褪せない内容は普遍性の証明となっている。

22の法則は、下記に列挙した。ドラッカー先生は「マーケティングはセールスを不要にする」と言われた。私が提供しようとするサービスとマーケティングを考える際、どの法則が最も、セールスを不要にしてくれるのに役立つのか、じっくり考えてみることにする。

The Law of Leadership　一番手の法則
It's better to be first than it is to be better.

The Law of the Category　カテゴリーの法則
If you can't be first in a category , set up a new category you can be first in.

The Law of the Mind　心の法則
It's better to be first in the mind than to be first in the marketplace.

The Law of Perception　知覚の法則
Marketing is not a battle of products , it's a battle of perception.

The Law of Focus　集中の法則
The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect's mind.

The Law of Exclusivity　独占の法則
Two companies cannot own the same word in the prospect's mind.

The Law of the Ladder　梯子の法則
The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.

The Law of Duality　二極分化の法則
In the long run , every market becomes a two-horse race.

The Law of the Opposite　対立の法則
If you're shooting for second place your strategy is determined by the leader.

The Law of Division 分割の法則
Over the time, a category will divide and become two or more categories.

The Law of Perspective　遠近関係の法則
Marketing effects take place over an extended period of time .

The Law of Line Extension　製品ラインの法則
There's an irresistible pressure to extend the equity of the brand.

The Law of Sacrifice　犠牲の法則
You have to give up something in order to get something.

The Law of Attributes　属性の法則
For every attribute , there is an opposite , effective attribute .

The Law of Candor　正直の法則
When you admit a negative , the prospect will give you a positive.

The Law of Singularity　一撃の法則
In each situation , only one move will produce substantial results.

The Law of Unpredictability　予測不能の法則
Unless you write your competitors's plan, you can't predict the future.

The Law of Success　成功の法則
Success often leads to arrogance, and arrogance to failure.

The Law of Failure　失敗の法則
Failure is to be expected and accepted.

The Law of Hype　パブリシティの法則
The situation is often the opposite of the way it appers in the press.

The Law of Acceleration　成長促進の法則
Successful program are not built on fads , they're built on trends.

The Law of Resources　財源の法則
Without adequate funding an ieda won't get off the ground.

著者は病児保育にとりくむＮＰＯ、「フローレンス」の代表理事です。資本主義をうまく回すには、社会が良いものでなければいけない。資本主義が、カジノのルーレットのようなボードゲームなら、そのゲームを支えるテーブルが必要なはずだ、と彼は説きます。そのテーブルこそが「良い社会」です。良い社会を目指し病児保育に取り組む、彼の誠実さと実行力に引き寄せられます。

書中、印象に残った部分は、「良いビジネスモデルを創出し、国や自治体にパクってもらう」です。汗水流し、奮闘してようやく作り上げたビジネスモデルを、こそっと、しかも国にパクられるのは、何とも腹立たしいと思えないでもないですが、著者は、社会を良くするという観点からパクられることに肯定的です。

ゼロから立ち上げる過程とその苦労が良く伝わり、読了後の清涼感は格別です。もちろん、医療福祉に携わる身として、純粋に勉強になりました。

3月はドラッカー先生の言葉の月でした。ドラッカー先生と会って、1年経ちます。彼から多くを学ぶことができたことだけでも、ビジネススクールに行った甲斐があったというものです。

ドラッカー先生との関わりが最も強い日本人の一人、上田惇生氏は、今回お世話になった「ドラッカー　時代を超える言葉」(ダイヤモンド社)以外の本でも、多く訳書を出されています。もし、興味がある方は、是非、彼の書を書店で手に取ってみて下さい。

（自分のために）リンクを張ってみました。

・顧客の創造・ユニクロ　柳井社長
・自らを陳腐化させる・「マネジメント・フロンティア」より
・自らに高い要求を・「非営利組織の経営」より
・学校に戻るという選択肢を・「断絶の時代」より
・知識はあらゆる境界を越える・「断絶の時代」より
・組織を通じて成果をあげる・「経営者の条件」より
・なぜ現代の組織はフラットなのか・「ポスト資本主義社会」より
・自らの所を知り、機会をつかむ・「現代の経営」より
・ベストを尽くせる環境を知る・「非営利組織の経営」より
・こまぎれの時間では意味がない・「経営者の条件」より
・何が目的か、なぜ行うかを自問せよ・「プロフェッショナルの条件」より
・事業を決めるのはあなたではない・「現代の経営」より
・左脳と右脳の双方を使え・「イノベーションと企業家精神」より
・トップの隔離孤絶を改善せよ・「企業とは何か」より
・最適な規模を知る・「マネジメント」より
・新しいポストで成功するには・「プロフェッショナルの条件」より
・ボトルネックはトップに・「現代の経営」より
・根本を理解せずには解決できない・「経営者の条件」より
・正しい答えではなく、正しい問いを・「現代の経営」より
・複数の解決策を作成せよ・「現代の経営」より
・行動によるフォローなくしては・「経営者の条件」より
・外部からの血はなぜ必要なのか・「現代の経営」より
・すでに起こった未来とは・「すでに起こった未来」より
・自らの時間を知る・「経営者の条件」より
・何によって憶えられたいか・「非営利組織の経営」より
・自らの成長に責任を持つ・「プロフェッショナルの条件」より
・予期せぬ成功こそ成長の糧・「プロフェッショナルの条件」より
・組織と個人の欲求を合致させる方法は・「経営者の条件」より
・個の強みを全体の強みとせよ・「現代の経営」より

えてして会社は、自らの経営幹部に対し、会社を生活の中心に据えることを期待する。しかし仕事オンリーの人は視野が狭くなる。会社だけが人生であるために会社にしがみつく。

ライフワークバランスという言葉を最近よく目にする。昔は「ライフのためのワーク」であったが、今や、ライフとワークは並列関係となった。ライフを良くするためのワークであり、逆に、ワークを良くするためのライフでもある。即ち、ライフワークバランスという言葉は、ライフとワークを分離する対象ではなく、相互融合していく対象として見るコンセプトと私は捉えている。

全てのことにおいて、垣根があやふやになってきた。例えば、ビジネススクールでの学びは、ワークに活きることもあれば、ライフに活きることもある。今は、そんな時代であると思う。


参考：「ドラッカー　時代を超える言葉」　上田惇生著

一人ひとりの人間は個であり続ける。ということは、個人の強み、主体性、責任、卓越性が集団全体の強みと仕事ぶりの源泉になるよう、仕事を組織する必要があることを意味する。これが組織にかかわる第一の原則である。事実上、これが組織の目的でもある。

ドラッカー先生は、上述の言葉以外に、「強みに焦点を合わせる」という言い方もして、知識労働者としての自立や成熟を促す言葉を残されている。また、これを支援する組織の重要性を説いている。

管理者はつい、弱みに目がいってしまうことが多い。そうならないように自戒する。そして、強みに目を向ける第一歩は、個人の能力を、その肩書きや職種にとらわれずに見出すことである。


参考：「ドラッカー　時代を超える言葉」　上田惇生著

成果をあげる能力によってのみ、現代社会は二つのニーズ、すなわち個人からの貢献を得るという組織のニーズと、自らの目的の達成のための道具として組織を使うという個人のニーズを同時に満たすことができる。

組織と個人の欲求を合致させる方法は、まさに上述の如く、ドラッカー先生の言うとおりである。私も「組織内個人」という言葉で以前、書いたことがある。

しかしながら、組織のなかで「組織内個人」を実践できる人材はかなり限られているのも事実だ。知識労働者としての成熟がまだ発展途上な中で、多くの日本の組織が支えられている。

彼らのモチベーションをどう維持向上、支援していくかが、私の今の懸念事項である。


参考：「ドラッカー　時代を超える言葉」　上田惇生著

自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである。ところがほとんどの人が、問題に気を取られる。

「予期せぬ」成功を見つけるポイントは、世の中の流れと、自分の強みを見極めることです。

自分の強みが世の中の流れにマッチしたときに最も「予期せぬ成功」が訪れます。その際、世の中の流れを見極めておけば、その「予期せぬ」成功も実は、予測可能圏内となります。

しかし、世の中の流れに疎いと、「予期せぬ成功」は単なる偶然となるでしょう。世の中の流れを見極め、自分の強みを見極める。言われてみれば当たり前ですが、実際は難しい。そういえば、下記に挙げた、「紳竜の研究」で「ＸとＹの分析」で同じ事が言われていたなと、思い出します。

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紳竜の研究「やるということ」


参考：「ドラッカー　時代を超える言葉」　上田惇生著

そもそも能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信も持ちえず、人としての成長もありえない。能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変えるがゆえに重大な意味を持つ。

最近、特に効率化、効率化と叫ばれます。もちろん、大切なことではあるのですが、そもそも能力自体がそれに追いついていない場合もあると思います。

効率化を求めつつも、効率化にしばられない勉強も必要だと思います。私の好きな予備校の先生、竹岡広信先生が学問をする上で、「遠回りこそ、近道」と言っていましたが、時々その言葉を思い出します。

自分に与えられた能力を伸ばすべく、確実に一日一日を過ごしていきたいと思います。


参考：「ドラッカー　時代を超える言葉」　上田惇生著